Témoignage et anecdotes sur les entraves à l’agilité d’entreprise

Une entreprise ne saurait être agile sans que chacun de ses départements ne le soit aussi. Ainsi que ses consultants.

REFLEXE Technologies, spécialiste de la transformation numérique, est souvent confrontée, chez ses clients, aux insuffisances d’agilité de leurs départements. Quelques pistes de solution pour les surmonter.

Besoins du client : les accoucher

Un client n’était pas en mesure d’exprimer avec précision ce dont il avait besoin. Il lui fallait bien un outil pour gérer le cœur de son activité à l’international bousculée par le contexte incertain de la crise de la Covid-19. Mais lequel ? Je lui ai alors proposé une approche d’expérimentation et de prototypage itératif, qu’il a acceptée. Cette approche lui a permis non seulement d’exprimer ses besoins mais encore d’affiner sa stratégie en vue du «monde d’après».

Autre exemple : un projet aux contours très fluctuants nécessitait régulièrement de longues renégociations du contrat initial, renégociations d’autant plus fastidieuses que celui-ci était très volumineux. Nous sommes tombés d’accord pour considérer les comptes rendus de nos comités de pilotage comme autant d’avenants au contrat initial, qui s’est alors transformé en contrat agile, fluidifiant ainsi significativement le projet.

Complexité : réduire le périmètre d’action

Un projet d’infrastructure s’enlisait dans trop de complexité au sein d’un département d’une grande compagnie d’assurance. Une expérimentation sur un périmètre réduit lui a été proposée ; cela a permis de relancer le projet sur de bonnes bases.

Peur : reconnaître un droit à l’erreur

Une situation particulièrement tendue et stressante paralysait l’initiative et la créativité de mes équipes alors qu’elles intervenaient sur un projet de réalisation d’un outil de gestion de la relation client. Il devenait urgent de le reconnaître et de communiquer avec mes équipes. Je leur ai assuré qu’elles avaient le droit à l’erreur. Les sollicitations très fréquentes, sur tous les aspects de la mission, retardant nécessairement l’avancée des travaux, elles avaient aussi droit à plus d’autonomie et d’agilité. Cela a immédiatement décoincé la situation.

Psychorigidité : convaincre

Mes équipes devaient réaliser une application de gestion commerciale pour une PME dont le secteur industriel était tellement mouvant que s’ajoutaient, au fil du temps, de très nombreux nouveaux besoins à couvrir. Dans une logique partagée d’agilité, avec le client, nous étions convenus de ne pas changer le prix forfaitaire initial. Nous avons considéré – dans une approche agile du contrat – que ce qui s’ajoutait était globalement compensé par ce qui était retiré. Mais, en fin de projet, le client a tout de même réclamé une remise de prix, faisant référence à l’exhaustivité du périmètre prévu dans le devis initial. Il a fallu faire le dos rond, longuement revoir, avec cet interlocuteur, chacun des aspects du périmètre et leurs évolutions, et finalement le convaincre du caractère équilibré et juste de notre approche agile du contrat, adaptée à une expression de besoins très mouvante.

Les a priori : à combattre !

Bien avant la crise de la Covid-19, un client, très grand compte et très classique, sollicitait l’intervention d’un collaborateur précis pour une mission de plusieurs mois. Or celui-ci pratiquait déjà le télétravail à 100%. Sans y croire, j’ai proposé son intervention à distance. Avec la crainte de l’échec et les a priori que j’imaginais présupposés du client face à un consultant en «full remote» . Or non seulement le client l’a acceptée, mais encore la mission à distance s’est très bien déroulée. Plus tard, au printemps dernier, le confinement rendant les déplacements compliqués et forts de cette expérience, nous avons pu organiser des ateliers hebdomadaires en ligne avec un client, à sa grande satisfaction, avec beaucoup plus de sérénité et moins d’appréhension.

Facturation : découper le budget dans le temps

Les besoins d’une PME du secteur des services professionnels étaient trop mouvants et ne permettaient pas de proposer un prix, décomposé en prix forfaitaires par lots de livraison, comme cette entreprise cliente le demandait. Nous lui avons proposé une facturation au mois, en fonction des demandes qu’elle exprimait dans un tableau en ligne auquel mes équipes avaient accès, pour les chiffrer. Cela s’est avéré très efficace. Pour autant, ce dispositif ne correspondant pas à une pratique standard, il y a peu de chance – et cela me semble dommage – qu’une entreprise de taille plus importante l’adopte.

Coder, c’est coder

Initialement parti dans une approche de progiciel, un client demandait, au fil du temps, de plus en plus de sur-mesure. Mais, il trouvait cependant les délais trop longs, tout en admettant que nous ne pouvions pas faire de miracles. En effet, nous convenions que, quelle que soit la méthode et quel que soit l’outil – avec une grande part de délais incompressibles, coder, c’est coder.

Déploiement : à aligner

Un responsable de site d’une grande entreprise s’est étonné, un jour, que nous n’ayons pas livré une nouvelle version d’une application aussi vite qu’attendu. Je lui ai fait remarquer que nous le faisions pourtant bel et bien chaque semaine, mais que le cycle de vérification avant déploiement au sein de son organisation durait deux mois. Nous avons alors réaligné le mode opératoire et ses attentes.

Achat : faire confiance

Un client historique m’a demandé de commencer un nouveau projet de réalisation d’application informatique, sans commande, car les délais d’achat interne seraient trop longs par rapport aux délais de livraison attendus. J’ai exceptionnellement décidé de lancer les travaux sans attendre la commande, compte tenu de nos bonnes relations. Sans regret : les livraisons ont été faites en temps et en heure, puis la commande nous est parvenue, nous avons été payés et cela nous a fait une belle référence. Fort de ces expériences, j’ai acquis la conviction qu’un projet numérique, à l’échelle d’un département, donne l’occasion d’identifier les entraves à l’agilité d’une entreprise et les mesures nécessaires pour les lever, avant d’envisager de les étendre à toute l’organisation.

Franck REGIS